一、低老坏现象？？

1、上岗着装不规范。劳保用品穿戴不能严格按照标准要求，上天车不佩戴安全带，升降车使用中不拉警戒绳。

2、车间制定的制度，对班组监督不严格

3、 对于现场检查不够严格，现场的跑冒滴漏不能及时处理，对现场存在隐患认识不够深刻。

4、工作中缺乏长远、明确的目标，粗心大意，不够积极，存在“等、靠、要”的侥幸心理；

5、操作不规范，各人一套，各班一套，违章作业。

6、随意规定自己职责，凭个人意愿决定干与不干某项工作。

二、用心管理 清除低老坏

物业管理部水暖管理站整治“低老坏”，根治“常见病”工作常抓不懈，形成常态化工作机制，全力确保生产运行装置“安全零事故、环境零污染”目标的顺利实现。

首先，杜绝“低老坏”的形成最重要的是要有一个科学的工作标准。针对工作标准问题，物业管理部水暖管理站不断从个人思想认识抓起，从身边不经意的小事抓起。自整治“低老坏”根治“常见病”工作开展以来，物业管理部水暖管理站管理人员带头查找“低老坏”，积极参与整治“低老坏”的每一个环节，同时积极宣扬先进典型，瞄准先进管理标准，持续改进管理方法，从而不断完善工作标准，提出新的工作要求。

其次，物业管理部水暖管理站对发现的问题认真分析，追根溯源。根据安全生产管理实际情况，分别梳理和确定“低老坏”问题类别，根据其性质全面展开“低老坏”问题发生的原因分析，要求各专业口针对自己专业范围内发现的问题准确找到问题根源，进行深层次剖析。属于管理的问题，各专业职能人员要深刻反思，杜绝此类管理问题再次发生。属于现场问题的，要求管理人员要勤于员工沟通，通过交接班会等形式不断提高岗位员工思想认识，确保“低老坏”整治工作有的放矢。

再就是迅速落实责任人及整改措施。“低老坏”排查整治工作最终落脚点就是要扎扎实实做好问题的整改落实。物业管理部水暖管理站将查找“低老坏”与每周进行的周检结合起来，在认真排查新的“低老坏”问题的同时，更注重对前期的“低老坏”问题整改情况进行复查。对查出的“低老坏”问题整改措施细化落实到具体岗位的具体个人，责成各岗位有针对性地制定整改落实措施，认真抓好组织实施，确保整治工作取得实效。

整治“低老坏”工作不仅仅是一时兴起的阶段性工作，而是一个长期不懈的细化管理，优化运行的工作。物业管理部水暖管理站将继续严格按规章制度做好每项工作，不断夯实基础，使现场管理工作落到了实处，同时也让那些“低、老、坏”问题得到了彻底解决，为装置的高效运行和完成全年的生产任务打下了坚实的基础。

三、什么是“低老坏”

目前各个单位正如火如荼进行“当好主人翁、扫除‘低老坏’”活动，那么什么是低标准？什么又是“老毛病、坏习惯”呢？

  对于低标准行为，我个人的理解是执行过程中的打折扣行为，要求的工作任务完成了，要求的管理制度执行了，要求的规范也遵守了。可十分的工作怎么干成了八九分，要么是质量不够高，要么就是潦草收尾；十分的制度执行了八九分，要么是因为个人懒散的工作习惯，要么就是因为千奇百怪的理由、借口；十分的规范只遵守八九分，要么推脱说不合理、不人性化，要么就是图一时省事、痛快，存着反正不会有人发现的侥幸心理，干了也就干了。

  而“老毛病，坏习惯”，就是我们不好或者不正确的工作行为、管理方法等得不到及时的纠正，而习以为常，甚至逐渐被认为是正确的、合理的。表现在作业中就是习惯性违章，这种习以为常的违章难以发现，并具有很强的传染力，最终可能成为大家私下里约定俗成的行为模式，而表现在管理上就是熟视无睹，得过且过。

   整治“低老坏”人人有责，大家行动起来整治“低老坏”，杜绝“低老坏”的发生，确保安全生产，为单位创造更高的效益。

四、分类很重要

把事情说清楚就解决了问题的 80%，剩下的就是平衡资源和展望预期来投入剩下的 20%资 源去解决问题。把事情说清楚中的分类描述占到了 90%，换算后就是分类做好后就是解决了问题 的 72% 。分类做好后解决问题就指日而待。

MECE 是 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive 的首字母缩写词，中 文意思是『相互独立、完全穷尽』，即所谓的 无重复、无遗漏。

在按照 MECE 原则将某个整体(不论是客观存在的还是概念性的整体)划分为 不同的部分时，必须保证划分后的各部分符合无重复、无遗漏。

• 各部分之间相互独立 (Mutually Exclusive) — “相互独立”意味着问题的细分是在同一维度上并有 分类是分析中常用的方法，我们常在实践中予以应用。每个人都有不同的“分类”的概念和技巧。

明确区分、不可重迭的

• 所有部分完全穷尽 (Collectively Exhaustive) — “完全穷尽” 则意味着全面、周密

各有不同的好处是仁者见仁，智者见智，但在一个组织中需要的彼此了解和合作，在同一个平台 或者相同语境下沟通就尤为重要了。

组织构内的不同角色: 1. 管理者

2. 执行人

管理者: 是指在组织中直接参与和帮助他人工作的人，管理者通过其地位和知识，对组织负有贡献的

责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。 补充一个观点(“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果

——德鲁克这个观点更倾向于目标管理类型”)

分类: 意思是指按照种类、等级或性质分别归类。

任何一个组织都有不同的管理模式和混合类型，其中问题管理是非常重要的部分。在问题管理中， 分类是一个十分有效的手段，甚至是一个必须的途经和方法，对解决问题很有帮助。

问题管理:

是以解决问题为导向，以挖掘问题、表达问题、归结问题、处理问题为线索和切入点 的一套管理理论和管理方法。也可以说，问题管理就是借助问题进行的管理。

四大管理模式: 1. 问题管理 2. 科学管理 3. 人本管理 4. 目标管理

哪些方向收集问题和如何对问题进行分类来帮助我们认识问题，并对“问题”有一个清晰的定义和 概念，至关重要，没有这些“解决问题”往往就会成为一句空话。 那么，如何对问题进行分类呢?

我们可以把问题按照解决人员和调查难度分为三类:

  生产型企业问题关注方向:

1. Safety 安全

2. Process 工艺

3. Equipment 设备

4. Product 产品

5. Technical 技术

6. Personnel 人员

7. Supplier 供应商

1. 一类问题称之为纠正型问题。什么是纠正型问题?简单说就是，有明确的标准，对方也

有能力完成标准的要求，但对方却没有按照标准规定的要求去做。也就是说，纠正型问

题就是我们平常说的“违章违纪”“低老坏”等问题，是一个与人的行为有关的问题。

2. 第二类问题称之为改善型问题。改善型问题是指，现有的制度，或者技术、工艺、设备 等，对进一步提升管理标准、经营目标等产生了阻碍或障碍，需要进行相应的改进、创 新等。所以，改善型问题并不是要维持现有的技术、管理、设备等标准，而是要提升现 有的技术、管理、设备等标准。在这里，区别于纠正型问题，我们也可以把改善型问题

定义为是与“物的缺陷”有关的问题。

问题按照主体和客体以及关系分类:

1. 纠正型(关键词“人的行为”)

2. 改善型(关键词“物的缺陷”)

3. 变革型(关键词“新的理想和目标)

3.1 系统的优化重组(关键词“改良”)

3.2 革新战略和组织结构(关键词“革命”)

3. 第三类问题称之为变革型问题。变革型问题主要是指企业为了新的理想和目标，需要 在经营战略、组织架构、产品设计等方面做出重大的创新或调整。不是简单的纠正与改 善，而是要做彻底的转型，这是一个与方向、目标，甚至是价值观相关的问题。

从日常管理的角度来看，我们的问题主要是纠正型问题和改善型问题。 调查分析，在企业 日常管理中，比如专业检查、隐患排查等，有超过 80%的问题是纠正型问题，而不是由于技术、 设备等自身的限制因素引发的问题。其中安全方面:“超过 95%的问题是纠正型问题”。也就是说， 人的行为是问题产生和存在的主要的因素。

我们常常说，管理的本质是改善。实际上，管理的本质是纠正与改善。或者说纠正是管理的一个 重要的基本面，没有这个基本面，改善就是一句空话。当你认识到这一点，管理就有了方向、内 容和方法。

纠正型问题分为:

1. 有标准未执行行为标准 2. 有标准未固定为行为标准

改善型问题分为:

1. 物料设计选型缺陷

2. 成本控制下承担缺陷风险

如何对纠正型问题进行分类 纠正型问题一般原因都很清楚，或者说解决这些问题不需要进行原因分析，也不存在解决的

“障碍”。按理说，像这样原因明确的问题不应该成为问题，但在许多企业却成为了真正的老大难 问题，长期得不到解决。 这是为什么呢?

一个企业调查发现停车事件很多，平均一年能停 50 到 60 次，基本上每周一次。而引发这些事故 的直接原因，有 80%以上是现场的违章操作造成的。 对他们的“专业检查”作了进一步的分析， 发现在他们的专业检查结果中，有 40%以上的问题描述是现场卫生，有 50%以上的问题描述是设 备、电器等问题，而与人的行为有关的问题描述不足 10%。或者说，他们一方面把许多纠正型问 题(与人有关)归类于改善型问题(与“物”有关)，另一方面，他们过多地关注“现场卫生”，而不 是标准执行情况，这导致一些习惯性的违章行为没有得到纠正。 为什么会出现这样的情况呢(而且有许多企业都会出现这样类似的现象)?就是问题分类出了问

因为分类错误导致解决方案仅限于临时解决状态，最终导致问题反复或持续变形出现

题。

首先，我们要明确什么是纠正型问题，什么是改善型问题。纠正型问题一定是与人的行为有

关的。改善型问题一般与技术、设备、制度等自身的限制性因素相关。我们不能简单地把“人”的 错误归结为“物”的缺陷(很多人喜欢把不好说的问题推到“物”的身上)。这导致我们在问题管理 中究于现象，而不是究于本质。

其次，对纠正型问题进行 ABC 分类，

1. A 类问题:直接引发质量、安全隐患的行为

2. B 类问题;间接引发质量、安全的行为:

3. C 类问题:一般性问题。

发现和解决问题的重点应该是 A、B 类问题，而不应该把 C 类问题作为检查的重点。 最后，我们还需要对“重复性问题”进行定义，实施升级管理。

重复性问题的三个维度定义涉及 1. 问题的性质、

2. 发生区域、

3. 发生时间， 这就是分类为什么这么重要，分清楚解决问题的本质和方向，让问题变得清晰。

五、如何彻底铲除“低老坏”

“低老坏”是生产过程中“低标准、老毛病、坏习惯”的简称。

    在安全管理工作中屡见不鲜，有现场操作上的，有管理方面的，有思想认识方面的，如“三违”现象屡禁不止，跑冒滴漏随处可见，安全培训流于形式，安全检查走过场等等。“低老坏”的形成有人的因素、管理的因素、环境因素，但最更本的因素是人的因素，是人的认识问题，是人们“走捷径”“图省事”等思想在作怪。“低老坏”看似小问题，在没有造成安全事故之前，人们常常容忍它，放任它，忽视它，但灾害生于疏忽，祸患起于细末，“低老坏”背后就是责任的缺失，如果不及时遏制，“低老坏”现象多了，就会造成事故。

对于操作上的“低老坏”，着眼于现场，完善制度流程，强化现场监督检查，督促做到人人严格要求自己，人人严格落实责任，使现场“低老坏”自然无处可寻。对于管理上的“低老坏”，立足机关，理清工作流程及职责界面，明确工作标准，严格责任落实，对照标准程序监督检查，管理中的“低老坏”自然一目了然。对于思想上的“低老坏”，从提高人的认识入手，建立完善工作标准并进行宣贯，统一思想，获得认同，加强现场监督考核，对发现的“低老坏”给予曝光，并进行考核和整改，强化人的思想认识。

铲除“低老坏”是一个循序渐进的逐步提高的过程，从机关到现场，从管理到操作，以意识为抓手，从自身入手，从身边入手，对敷衍了事、走过场的行为给予纠正、考核，统一抓起、统一发力，一级做给一级看、一级带着一级干，形成常抓不懈的态势，这样才能抓出成效，才能在面对“低老坏”现象时，人人敢作为，人人能作为，人人想作为。

六、"强三基”“反三违”|“杜绝低老坏”分别指那些？

强三基是指加强以班组为重点的基层建设、以岗位责任制为中心的基础工作和以岗位练兵为主要内容的员工基本功训练。 反三违是指反违章指挥、反违章操作、反违反劳动纪律。

杜绝低老坏是杜绝低标准、老毛病、坏习惯。