一、什么是安全目标考核机制

导机构为库安全生产领导小组。领导小组组长由法人代表、主任孔海宁担任，副组长由全体副主任担任，各部门主要负责人担任领导小组成员。领导小组下设办公室，办公室主任由分管安全生产的副主任担任。2、库领导班子成员中设专职副主任分管安全生产工作。库管理机构中设安全保卫科，编制8人。库属各职能部门及库内全部承租企业各设兼职安全员一人。3、库设立了四个安全生产应急抢险组织：经警分队负责库内治安管理，消防分队负责火灾事故的应急抢险，防汛排水分队负责汛期机械排水工作，防汛抢险分队负责汛期围堵抢险工作。

二是安全生产责任机制到位：1、库主任作为安全生产第一责任人，代表企业与市粮食局签订安全生产责任书并对企业安全生产工作负全面责任。各位副主任与主任签订安全生产责任书，缴纳风险金，对分管职责范围内的安全生产工作负全面责任，形成领导班子齐抓共管的格局。2、库主任每年与所属各部门签订安全生产责任书，将市粮食局、省储备粮管理办公室年度安全生产考核目标分解落实到基层。年终根据目标完成情况考核奖惩。3、库每年与所有承租企业签订安全生产责任书，将库安全生产管理制度的主要内容作为责任和义务写入责任书，要求承租企业遵照执行。平时加强督查，年终对照考核。4、建立和完善岗位责任制，对各岗位安全生产制定具体要求。在与员工订立的劳动合同中载明安全生产的权利义务，职工社会工伤保险参保率100%。工会依法积极参与企业安全生产的管理和监督，努力维护职工权益。

三是安全生产管理重点突出：根据企业性质和生产经营活动的特点，我库安全生产管理主要包括下列内容：1、人员、机动车辆进出及库内交通秩序管理。2、储备粮安全保管。3、消防管理。4、夏季防汛。5、治安防盗。6、粮食机械安全使用。7、粮食装卸安全作业。8、收购资金、经营资金安全。9、安全用电。10、粮食加工安全。11、粮食熏蒸作业安全及药物管理。12、人身意外事故预防。13、存粮仓建筑安全。

四是安全生产制度建设及基础工作扎实：依据《安全生产法》、《江苏省安全生产监督管理条例》及市政府、市粮食局、省储备粮管理办公室有关精神，结合企业安全生产管理实际，逐步建立、健全、完善了各项管理制度，主要包括：《安全生产管理办法》、《储粮业务管理制度》、《安全生产例会制度》、《安全生产教育培训制度》、《安全生产检查制度》、《劳动防护用品管理办法》、《安全生产奖励和惩罚制度》、《安全生产责任制度》、《承租企业安全生产管理制度》、《安全生产事故报告和处理制度》、《粮食输送机的使用及检修规程》、《防汛设备的使用及检修规程》、《企业变电所电器安全基本规定》。同时加强安全生产其它基础管理工作，建立了各种安全生产管理台帐，主要包括：安全会议台帐、安全教育台帐、安全检查台帐、事故管理台帐、消防器材台帐、防汛设备台帐、供配电设备台帐、粮食装卸机械台帐、员工安全教育培训台帐、危险源管理台帐、事故隐患管理台帐、特种作业人员台帐。制定了人身伤亡、爆炸火灾，设备交通事故、被盗治安、水灾等五类事故的应急处理预案。安全生产档案管理逐步规范化、智能化。

五是主要安全管理措施有力：1、加强对安全生产工作的领导。安全生产作为企业年度工作计划和年终考核的重内容，实行安全生产“目标责任”制和“一票否决”制。建立各类安全生产组织，保证安全生产领导体系的完善和有效运作。完善各种安全生产责任制，确保安全生产责任横向到边、纵向到底。库主任办公会和库安全生产领导小组每年至少召开两次会议，专题研究、部署、总结安全生产工作，每月召开一次安全员例会，通报当月安全生产情况，安全生产工作基本做到逢会必讲。2、重视安全生产宣传教育。利用各种会议、简报、画廊、组织知识竞赛等形式，学习、宣传安全生产政策、法规，普及安全生产知识。每年举办安全员培训班，组织安全事故应急预案演练。积极安排人员参加各级各类安全生产专业学习、培训，提高安全生产管理人员的业务水平。积极组织开展“安全生产月”“安康杯”竞赛等安全生产专项活动，通过悬挂横幅，张贴标语，设置警示标志等方法，增强员工安全意识，渲染安全生产氛围。3、突出抓好安全生产措施的落实。安全保粮工作按照“一符、三专、四落实”、“四无、八好”等行业标准要求，加强粮情检测，发现问题及时处理，确保了各级储备粮质量良好和储存安全。人员、车辆进出管理坚持凭证、登记出入制度，入库机动车按规定线路限速行使。收购期间加强现场送粮车辆秩序管理，保证收购有序进行。消防工作以安全用电和禁火禁烟为重点常抓不懈，按规定配置消防设施，定期维修、更换灭火器材。防汛工作每年从四月份开始准备工作，包括砌存粮仓防水墙、灌装防水沙袋、排水设备检修调试、疏通清理下水道、维修仓房等。进入汛期后，加强值班，密切关注天气情况，发生汛情及时组织抢险。治安防盗工作贯彻预防为主的方针，坚持24小时值班制度，在重点部位配置红外监控设施。加强对粮食装卸、粮食加工等作业现场管理，严格执行各项操作规程，正确使用各种粮食机械，保证作业安全。收购资金坚持专车提取、双人护送，计划取用，结余款及时回存，确保每年数千万元收购现金的安全。粮油贸易活动依约、谨慎进行，避免了经营失误和上当受骗。4、加大安全生产督查力度。每逢元旦、春节、五一、十一等重大节日，库安全生产领导小组都要组织综合检查。每月库考核领导小组对各部门安全生产情况进行考核。每天安全分管主任和安保科长对库区安全情况进行巡查，安保科对重点部位每天进行检查。夜间带班干部和值班人员对重点部位定时定点进行检查。对各种检查发现的问题和安全隐患，及时纠正或提出整改意见限期改正。安全考核的结果与当月效益工资及年终奖惩挂钩。（

二、什么是绩效考核评价制度？

为最大限度激励员工发挥个人潜能，提高员工工作效率，进而提高公司的整体效益,为员工薪酬、职务调整及能力开发等方面提供科学、合理的管理依据，特制定本制度。

二、职责

1、 企管部

（1） 制定并不断完善公司的绩效考核管理制度。

（2） 建立公司各部门岗位的绩效考核指标及考核标准体系。

2、 人力资源部

（1） 定期组织实施、推进公司的绩效考核工作。

3、 各部门负责人

（1） 确定本部门员工的考核指标、 绩效目标、 考核标准及指标权重。

（2） 考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。

（3） 记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。

（4） 考核评价被考核者的各项绩效。

（5） 与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议。

4、 考评小组

（1） 监控各部门绩效考核的过程和成果。

（2） 对关键 KPI 指标进行评定(需要考评小组确认的指标详见各岗位绩效考核表)。

（3） 接收、 处理员工的考核申诉。

三、 考核对象

本制度适用于与本公司签订劳动合同并挣取奖金系数的在岗员工。

四、 绩效考核原则

绩效考核遵循公平、公正、公开的原则。

五、 考核周期

1、 月度考核

按照自然月对员工工作绩效进行考核。

2、 季度考核

按照自然季度对员工工作绩效进行考核。

3、 年度考核

按照自然年对员工工作绩效进行考核。

六、绩效考核内容

1、 公司部长级（含）以上人员的考核体系包括以下四个方面

（1） 工作业绩

a) 财务指标：公司考核期的费用控制目标的完成情况。

b) 内部运营指标：部门或岗位的考核期重点工作的完成情况。

c) 内部客户指标： 公司内部其它部门， 本部门员工满意度相关指标的完成情况。

d) 团队指标： 关键岗位员工流失的控制情况。

（2） 岗位胜任能力

（3） 工作态度

（4） 工作执行力

2、 部长级以下员工的考核体系包括以下四个方面

（1） 工作业绩： 本岗位重点工作的完成情况。从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行考核。

（2） 工作能力：员工胜任本岗位所具备的各种能力。从专业技能、一般能力等方面进行考核。

（3） 工作态度：员工对工作所持有的态度与行为。从工作认真程度、责任心、主动性等方面进行考核。

（4） 工作执行力

三、什么是绩效考核制度

《浅析企业员工绩效考核制度》

内容摘要：绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。

总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

关键词：绩效考核，企业员工，人力资源，科学体系

为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即“绩效管理”。

企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。

绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。

一、绩效考核的涵义

绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。

员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。

二、一个优秀企业的绩效管理应该具备的特点

1、明确一致且令人鼓舞的战略

正确和清晰的思路能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。

2、进取性强又可衡量的目标

大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标，一套是要经过努力才能达到的挑战性目标。目标制订得太高和太低都没什么意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。

3、与目标相协调一致的组织结构

为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比如，职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化发展的战略目标，而矩阵式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。

4、透明而有效的绩效沟通和绩效评价

基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。

绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。

5、迅速而广泛的绩效成绩应用

目前，大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。

三、绩效考核制度管理操作过程中的误区

1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。

3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。

四、绩效考核的作用

在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。

1、绩效考核是决定人员调配的基础

通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。

2、绩效考核是人员任用的前提

绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。

3、绩效考核是进行人员培训的依据

人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。

4、绩效考核是确定劳动报酬的依据

企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。

5、绩效考核是激励员工的手段

根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。

6、绩效考核是促进员工成长的工具

工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。

绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。

五、如何有效实施企业员工绩效考核

1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，开展有效的工作分析

即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。

2、建立绩效考核体系

绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩是通过科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核。

3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具

结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。每一种评价工具都有其优点和不足，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。

4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素

完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的；“好”——称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。

5、减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈

选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。

6、建立申诉等审查制度

建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。

绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。

绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到企么样的绩效过程。作为员工绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分地沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准。

在制定绩效标准的时候，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。

绩效管理是一项长期、复杂的工作，对作为评估基础的数据收集工作要求很高。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。

总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

四、考核制度通常有哪些？

考核制度通常有：实绩统计法、调查询问法、图尺度评价法等。

1、实绩统计法：实绩统计法又称成果记录法，这种方法主要是利用各种原始生产（工作）记录和其他记录统计资料直接反映员工的工作成果，以此来考核员工的绩效。

2、调查询问法：所谓调查询问法，即通过访谈、座谈、问卷等形式对工作人员实施考核评价。根据调查询问的手段不同，可将调查询问法分为访谈法、座谈法和问卷法。

3、图尺度评价法：图尺度评价法（graphic rating scale）也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作考核评价工具之一。在应用图尺度评价法时，事先列举出一些组织所期望的绩效构成要素（如质量、数量或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效等级。

考核制度存在的问题是：

1、评价标准的不清晰：在绩效考核中经常会遇到的一个问题是评价标准不清晰，有时采用的方法看起来是非常准确的，但由于评价标准的模糊性，使得评定结果很不可信。有人用量表评定法对员工的绩效进行评定。尽管量表评定法是一种比较客观的方法，但评定标准很模糊。

比如就工作质量来说，什么样的工作质量可以被评为“好的”、什么样的工作质量可以被评为“一般”，不同的人会有不一样的看法。即便是同一个评定人，不同的时间里评定的标准也会发生变化。这个问题经常出现在量表评定法中，但也会出现在关键事件法、描述法中。

2、人质关系化倾向：把被评估者与自己的关系作为评估的依据，或作为拉开评估档次的重要因素，或把评估作为打击报复的工具。

组织行为学理论指出：当根据某人所在的团体知觉为基础判断某人时，我们就称这种行为是受到刻板印象的影响。这种刻板印象实际上就是在劳动经济学中所说的统计性歧视，有些人也使用“评估者使用隐含人格理论”来指代这种现象，在这里，我们称之为“评估者个人偏见”。